不打廣告、很少大幅折扣的ZARA，是怎麼在快時尚品牌多到爆的飽和成衣市場中存活下來的？ZARA的核心競爭力，是競爭者們必須花很多很多的錢和時間，還不一定能抄襲得來的！ZARA的商業模式和H&M差在哪裡？ZARA的代工模式和Lee有何不同？ZARA的新潮設計、快速產銷，是如何辦到的？可以讀讀看這篇邪惡帝國的前世今生懶人包，以及邪惡帝國四步驟：設計→生產→配送→銷售
可以讀讀看這篇邪惡帝國的前世今生懶人包，以及在邪惡帝國四步驟中，如何將每個員工及合作廠商，對企業流程中的影響力降至最低，並從中榨出每一滴利潤？
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ZARA品牌簡介
ZARA的母公司Inditex，旗下有8個服飾品牌及1個家飾品牌，ZARA是旗下最早創立，同時也是最為成功的品牌，ZARA佔集團7成以上的銷售額，先有ZARA後有Inditex大集團。有些品牌是自己成立的，如1991年成立多數衣服材質爛爆的Pull&Bear，和1998年成立以年輕女性市場為目標、男裝也很新潮好看的Bershka，2001年成立女性內衣品牌Oysho；有些品牌則是用買的，如1995年買下Massimo Dutti的100%股份，1999年收購Stradivarius。
Inditex底下的ZARA在2011年進入台灣市場，直接到101裡面設店，隔年Massimo Dutti也進駐台北101地下室。至今已有五個品牌在台灣設有店面，且多聚集在ATT4Fun附近，Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka及家飾品牌ZARA Home；另外三個服飾品牌Stradivarius、Oysho、Uterqüe及Lefties，在台灣還沒設櫃。
ZARA的創立故事及時空背景（微冗）
ZARA的創立故事很感人，創始人Amancio Ortega Gaona白手起家，憑藉策略及抄襲，打穩ZARA難以被打倒的基礎，成為歐洲首富，甚至博得時尚教父的虛名。
創辦人Ortega小時候很窮，住在小漁村裡，爸爸是鐵路工人，媽媽是家庭主婦，他14歲輟學去服飾店當裁縫學徒、女性服飾零售商店員、服飾送貨員。1963年他27歲那年，他離職了，和家人們（疑似是哥哥及嫂嫂），用5,000元的Peseta（比塞塔，歐元流通前的西班牙貨幣），網路上說大約25歐元，我也不知道是怎麼算出來的，在地下室開了間製衣廠，取名為Confecciones GOA（他的名字縮寫AOG的反寫，自戀），為別的品牌進行代工，並自己敲門對家庭主婦進行陌生開發。十年內穩定發展，拓展了幾間紡織工廠，並把產品賣到歐洲不同國家，穩定拓展的原因，除了商業頭腦外，也和「起家第一抄」有關。
1966年時，Ortega認識了Rosalía Mera，並與她結婚。Mera的爸爸在電力公司工作，媽媽開肉舖，和老公一樣來自辛苦的藍領階級。Mera 11歲輟學後去知名品牌La Maja，擔任夜班裁縫師及店員，在擔任店員的期間認識了送貨員Ortega。
起家第一抄
夫妻起初從抄襲妻子工作的La Maja架上服飾開始，大量生產女性貼身衣物、女性性感禮服、女性居家服飾、女性長睡袍，從布料到成衣都做，並以相對便宜的價格販售。由於當時的女性多擔任家庭主婦，負責在家處理家庭雜務，而且在沒有暖氣的年代，長睡袍成為他們居家和出門必備的服飾，加上物美價廉設計新穎，因而受到好評。雖說Ortega是在西班牙發跡= =，西班牙的冬天沒那麼冷，聽起來有點詭異，但對當時的女性而言，長袍、睡袍似乎仍是剛需。
在Ortega開始創業的十年後，1973年代爆發石油危機，與他合作的歐洲企業，開始抽單甚至破產，尤其是一間德國公司的跑單，讓他損失超慘，因而拓展自己的事業版圖，開始投入零售，甚至在未來自立品牌。直到1975年，他在西班牙拉科魯尼亞(A Coruña)的中心街道，開設了第一家ZARA店鋪。店名取自1964年的電影Zorba the Greek希臘左巴，他跟他老婆渡蜜月三小的地方，但店名不是重點，重點是1975年，這個時機點剛好是西班牙獨裁首相Francisco Franco過世的那年，人們的穿搭品味大解放，開始渴望顏色繽紛、時尚、剪裁豐富的衣服，ZARA剛好補上這個缺口。因此當時的時空背景和現今不同，或許不能用「成衣市場已經飽和」這個前提來看。
1976年，在曾在IBM工作過的José María Castellano顧問的建議下，ZARA開始用電腦來追蹤生產及銷售數據，也開始運用IT系統進行供應鏈管理，讓公司得以將鋪貨時間壓縮在48小時以內，從設計圖變成實體服飾，也僅需要10天（或兩週之類，都有人說）。
ZARA於1988年，開始全球化，在葡萄牙開設第一家海外分店，1989年跑到紐約開店。
ZARA和H&M不同之處
生產面
H&M是典型的「全球生產、全球銷售」的公司，由首席設計師設計完，發包給全世界的代工廠去生產，亞洲生產就賣亞洲，歐洲生產就賣歐洲，排程大量製造。ZARA則是「歐洲生產、歐洲銷售、主攻歐洲市場」的品牌，很少採取生產的全球化，而是採取銷售的全球化，在歐洲生產後空運至世界各地。礙於運費及倉儲成本，ZARA這樣的作法也使得離西班牙越遠的地方，商品售價就越貴。
到了2013年，ZARA在中國的展店達到142間，且銷售額首度超越歐陸銷量第一的法國，爬到全球第一名，但即便如此，他們還是維持過去那套沿用了幾十年的「歐洲生產，歐洲銷售」的商業模式。
原因在於，ZARA首重鋪貨速度，特別著重「供應鏈的反應速度」，想方設法把設計到販售之間的路程壓縮到最短，靠快時尚賺錢，而非靠壓低成本來賺錢。從開始設計到上架販售，ZARA只花了兩週，比競爭者快十倍以上。以歐洲為例，ZARA標榜36小時快速到店，從物流中心到零售店的配送時間只要36小時，遠一點的國家也只需要48小時，用極短時間上架銷售。
哈佛的研究顯示，ZARA的平均售價很硬，多落在原價的85折，同行平均為6-7折。ZARA用供應鏈的反應速度，搶下這樣的價格，承擔運輸成本及鬧區店租。
但中國消費市場的崛起，確實對Inditex造成影響，他們旗下的其他品牌，已將大部份的生產製造，外包至勞力成本較低的國家，多數集中在摩洛哥與中國。ZARA也會在亞洲生產一些基本款，如基礎無花樣的款式，並且少量測試市場，但主要還是在歐洲生產。
ZARA大部分的生產製造仍留在西班牙與葡萄牙，不走的原因可能也包含，他們過去投入了大量的固定成本，帶不走，而現行的商業模式也還ok，所以沒必要離開。
設計面
主要原因為ZARA的第二抄襲。次要原因為ZARA會少量生產一部份衣服，丟去世界各地通路試水溫，假如有人買的話，再大量生產，不像H&M由首席設計師設計完之後就大量生產，ZARA是少量多量生產，每年達一萬多款，在同行中算很可怕的數字，所以ZARA倉庫囤積的，不是成衣而是布料、皮革或配飾，不像H&M囤積了一堆不可再製的成品。
雖然如此，但我還是在2019年的ZARA，看到一件2018年就開始販售的黑毛毛大衣，穿上去會像毛很長的黑熊，那種一看就不會有亞洲人買的那種浮誇款式，不知是滯銷還是銷路太好所以多進口來台灣賣？
ZARA如何面對完全競爭市場？
成衣市場是個完全競爭市場，很難賺到大錢，因為每家廠商的成本已經殺到超級超級低，能賺到的利潤怎麼擠都只有一點點，所以只能透過不斷榨取每個環節裡面的剩餘價值，長久下來就能累積出一筆錢。
ZARA透過四個流程：設計→生產→配送→銷售，將每個員工及合作廠商，在企業流程中的影響力降至最低，讓內外部合作夥伴都成為無腦執行者、免洗筷，換成誰來做這份工作都可以，而ZARA只要不斷招新傀儡進來，就能取代任何人。如此以增加企業本身的議價能力，透過垂直整合從四大環節中榨出每一滴利潤。
邪惡帝國的設計流程（第二抄）
ZARA的設計，來自於多年來的一堆設計師，去時裝伸展台前線抄襲，原物料及設計元素，並丟回母公司的IT系統歸檔，狂抄襲狂歸檔，所以ZARA母公司已經擁有了幾十年來各時期的流行元素。譬如說肩膀設計，是否要露肩？不露的話要墊肩嗎？墊肩要用什麼裝飾？當流行開始變化時，ZARA便能快速調閱歷史資料，拿以前的經驗出來複製貼上。
自己上網查，就能看到ZARA抄自時裝伸展台及小型設計師的設計抄襲史，但多年來ZARA之所以不怕，是因為對大型設計師來說，他們根本不屑告ZARA，由於目標客群不同，大型設計師的高單價產品瞄準的客戶，與ZARA並不重疊，不會因為ZARA的款式相似、價格較低，而改買ZARA；中小型設計師就相對可憐，被抄襲走後，也難以告贏ZARA這樣的全球大品牌。
對ZARA母公司內部的設計師而言，他們做的事情也蠻無聊的，就像圖書館管理員一樣，每天把不同時期的元素調出來做排列組合，並少量測試市場反應、生產。ZARA將單一設計師對品牌的影響力降到最低，不用擔心首席設計師累積了名聲，就跳槽去別的品牌，降低ZARA對個別設計師的依賴程度；H&M則反之，在大眾的認知中，他們就是一個很常換設計師、很常聯名合作的品牌，假如出現其他低價品牌，很容易被擊垮。
邪惡帝國的生產流程
圖片引用自紐約時報ZARA的生產基地，位在西班牙西北角的阿爾泰霍Arteixo的一個小漁村。因為創辦人發現「大量紡織廠及漁港」，這兩項資源聚集在同一個地點，因此決定在這裡成立總部。阿爾泰霍Arteixo這個地方很窮，多數家庭主婦在家擔任女裁縫，靠家庭代工補貼家用，因而造就了小小漁村，竟然有高達五六百家小而多的紡織廠的特殊情況。
紡織產業有個特性：勞力密集
多數情況下，製造產業往往會越做越大，使得工廠小而多的情況並不常見，因為市場會隨著時間競爭而汰舊換新、新陳代謝，並且透過購併來增加自己的競爭力，最終只留下超大家的工廠。然而紡織業卻不盡然如此，因為絕大多數的紡織業屬於勞力密集，需要倚賴大量人力去做裁縫，這樣的產業特性使得人力成本無法被規模節省，沒辦法透過步驟拆解的泰勒化，以大幅提升生產效率。礙於大量勞力密集的關係，服飾產業就是必須花費這些人力成本去做手工藝，請1個人和請10個人都不會產生綜效，因此上游的紡織廠多數還是小而多的情況。
至今ZARA投入了全球員工中的10%在製造端，且多為自家生產，少量請外部廠商代工，所以不用擔心代工廠學一學之後跑掉。ZARA早年只跟幾十、幾百家代工廠穩定合作，但品牌壯大之後，不斷透過換合約、換廠商，來壓低成本，並降低個別代工廠的議價能力，把代工廠當免洗筷，努力從生產端榨出利潤。
代工廠的背叛很恐怖
以Lee這個牛仔褲品牌為例，他們原本是讓Timberland的母公司威富公司（VF Corporation）做代工，但後來VF把Lee的技術學走，拿去做別的品牌，做大之後甚至回過頭來，買走Lee這品牌！與代工廠合作，當彼此的目標不一致時，很容易有這樣代工廠自立門戶的現象發生。BTW雖然多數品牌被收購後，常常讓原本的品質及設計土崩瓦解，但從Lee的這個案例看起來，對消費者來說未必是壞事，因為Lee運用了VF集團的技術，研發出針對亞洲女性屁屁的剪裁設計，透過集團資源，達到設計（知識）上的規模經濟。
自己生產要負擔製造成本，找人代工必須負擔交易成本，要緊盯代工廠的交期、良率、合約等問題。假如中心廠發包端，沒有控制住關鍵要素，會導致加工廠出現「供應商優勢」，讓ZARA陷入套牢風險，代工廠代工久了，議價能力提高，趁火打劫要求漲價，甚至跑出去自立品牌。
所以ZARA的代工模式為，設計部門設計好樣式、制定好價格後，才丟給代工廠一五一十地生產，代工廠能碰到的東西，已經是很末端的規格、設計，不能參與整個決策過程。不像有的服裝設計產業，會跟代工廠來來回回地溝通製版問題，這種模式只要代工廠溝通了幾次之後，就能摸清楚母公司的設計流程、公司內部的核心人物，未來挖角走那些要角，自己就能做一個一模一樣的品牌。
競爭對手有錢有閒，也能複製出一個製造中心嗎？
競爭者是不是也能在歐陸或是世上某個「鄰近機場、漁港，同時也有一堆紡織廠的地方」，蓋一個大型物流中心呢？其實是很難做到的。ZARA在與代工廠的競合關係上，投入大量的金錢與時間。
阿爾泰霍這個資產非常貴，週邊聚集了五百多家代工廠，光是中心本身的打造，就要價幾十億歐元，更別提聚集經濟本身的建立很難一蹴可及，競爭者必須超級有錢。
除了錢之外，還必須花很多時間，ZARA從1976年開始，已經花了大量時間在每個流程中導入IT系統，降低每個人、代工廠在當中的影響力，確保公司內外部整體目標一致，不會有任何人的背叛或任何組織的聯合背叛，導致整個系統崩潰，或被抄襲。這個系統的建置與導入、代工廠資料歸檔建立，以及數據導向的組織文化與決策，都必須耗費極大量的時間去培養。
即便錢和時間都具備，學習曲線往往是指數型成長的，Zara會繼續踩在過去的根基上持續進步，想急起直追，除了倚賴自己努力之外，還得拜拜、祈禱ZARA有天跌倒。
潛在競爭對手，帶著替代品殺進成衣市場，一拳打倒ZARA，有可能嗎？
不太可能。因為成衣的替代品極少，人很難不穿「現代紡織技術所製造的衣服」，不可能套塑膠袋蔽體，也很難把泳衣、婚紗等新材質穿上街，雖然泳衣近年有漸漸出現泳衣或運動內衣穿搭，但仍是少數。
成衣的替代品威脅偏低，但依舊存在，以婚紗材質為例子，印度及穆斯林穿著中的「紗麗」，也許是ZARA全球拓點的過程中，相對不擅長的品項；同時，在Zara全球的門店裡，女性衣服佔過半數，長遠來看的確會影響到Zara在南亞的銷售。雖然ZARA的店鋪設立是以進步都市為主，但某程度上，這塊客群隨著Zara的不斷拓店，還是會漸漸地被威脅到。
像是泳衣的材質為例，傳統價值觀中認為不適合穿上街的運動服飾，現在也已有很多巨巨會穿上街，假如未來觀念改變或是氣候變遷，機能服飾如吸濕排汗的貼身衣物（人們開始改穿北臉的登山服飾上街），或奇怪的人造材質衣物（人們真的套台北市專用垃圾袋出門），那麼這部份可能構成威脅。
然而現階段看起來，這個威脅是小的，而且這些這些情況還得發生在「以數據導向的ZARA，毫無知覺、未能做出反應」的時機點，這點幾乎不太可能。
邪惡帝國的配送流程
ZARA在阿爾泰霍Arteixo設立一個大型的生產基地兼物流中心，蓋一棟大型總部，並將地底挖成大型中空、全世界最長的成衣物流通道，讓附近工廠製作好的衣服，透過地下通道快速運輸。透過規模化降低物流的物流成本與人力成本。
選在漁港旁邊但是以空運為主？這點有點奇怪，可能是因為西班牙不大，運到機場很快，加上船運到附近歐陸國家也很快的緣故？這點我不確定。
邪惡帝國的銷售流程
成衣市場是個完全競爭市場，世界上有一堆賣衣服的牌子，無論打多少廣告，都容易被稀釋掉，因此通路及品牌很重要，有通路才能被看見、被購買。ZARA打從一開始，打從1975年的第一間店，就決定把廣告費省下來，直接將店鋪設在世界各地的鬧區，蓋一棟浮誇的館，透過路面曝光引起消費者注意。這點和H&M等品牌，瘋狂打廣告模式不同，也和ZARA麻糬黑男的邏輯一致。
